江淮汽车：慢增长下的微改善

文/王腾

“2012年是江淮汽车的‘转型年’，从汽车行业的宏观面来看，是处在一个有利发展的阶段，但是也已经从高速增长时期进入了微增长的时期。” 谈起安徽江淮汽车股份有限公司（以下简称“江淮汽车”）刚刚经历过的一场转型，江淮汽车CFO陶伟表示，“早在2010年，我们就提出企业要寻找一条基于‘慢增长’的管理模式，当时的发展势头几乎是在年增长40%的高速发展时期，但是从我们多年的工作经验来看，企业必须居安思危，精细化管理的概念如果等到已经‘慢增长’时再来落实就已经晚了。事实证明，2012年国民经济都进入一个慢增长时期，这时我们的精细化管理就显示出了重要力量。其实并不是说我们对市场的判断是多么超前和准确，一个产业的健康发展不是仅仅一个产品或者一个供应链的事情。尤其是汽车产业，是需要交通、能源、环保等很多其他行业共同配合才能完成的持续增长，所以汽车行业很快也就回到了一个相对合理的发展速度上来。”

江淮汽车于1999年9月30日成立，前身为合肥江淮汽车制造厂，始建于1964年。江淮汽车是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司具有年产70万辆整车、50万台发动机及相关核心零部件的生产能力。江淮汽车在科学发展观的指导下，紧抓中国汽车市场发展的脉搏，不断优化产品结构和产业布局，从一家以制造商用车为主的传统、地方国有企业，逐步形成集商用车、乘用车、客车、零部件和汽车服务五大业务板块，产品年销量从2002年的7.6万辆到2011年的50万辆，销售收入从42.3亿元到2011年的400亿元，分别增长了562%和765%，集团整体实力现位列中国企业500强第249位，安徽省企业排名第六位，合肥市制造业排名第一位。

顺势而调

可以说近年来江淮汽车是在国产汽车品牌中表现最抢眼的企业之一，尤其是江淮汽车确定了“商用车向商用车乘用车并重的综合型汽车企业转型”的策略之后，转型成效令人刮目相看。

在不利的宏观市场环境中，商用车市场难有大的起色，乘用车市场竞争将更加激烈，自主品牌轿车面临巨大的市场压力。江淮汽车不图虚名、追求实利的风格显然更适应“慢增长”周期内的市场形势。

首先，江淮汽车坚持自主研发的长期性和持续性，一方面研发队伍不断壮大，全集团从事技术研发工作的人员从1997年的37名到现在已超过5800人，境内外研发机构的外国专家超过50人。另一方面，公司保证每年以销售收入的3％～5%作为研发经费投入，10年来累计投入研发费用约90亿元，从资源上保证研发能力的建设。公司在“十一五”期间，完成企业全部科技项目数1300余项，公司技术创新取得了显着成果：44项研发成果被列入国家、省重点科技计划；45项产品技术达到国内领先或填补国内空白；在自主知识产权方面，拥有各类专利905项；主持或参与制定国际、国内或行业标准十多项；并且在核心动力总成、新能源汽车等关键技术研发方面与国际水平同步。

其次，销售模式的及时转变也助益不少。“一直以来我们传统的销售方式是：厂家销售给经销商，经销商销售给客户，在我们计算销量的时候，我们以前很自然地就会把销售到经销商的汽车算为实现了销售，但是经销商的库存如何缓解则是我们会忽略掉的问题，这样的问题在供不应求的销售火爆阶段是不存在的，但是一旦增速下降经销商的库存压力增大，就直接影响到了我们供应链的效率。所以2012年，我们将经销商的库存管理也进行了梳理，以帮助经销商解决库存问题。”

2012年底，企业销量负增长4个百分点，而在2012年初时这个数字是年底的10倍，但是终端实销数据比公司开票数据大，虽然报表下降，但经销商满意度大幅提高。陶伟说，“这反映了江淮经营理念的重大转变：就是一切按照市场实销来决定制造投入和发车规模，并把实销状态直接反映到公司的财务报表中。过去讲市场导向，要紧贴市场，快速反应。不管市场卖得好不好，营销人员只为完成任务，这个月就压这么多车，经销商怨声载道。我们自己还感觉良好。现在我们已经将管理前移，将经销商纳入整个管理体系，只有管理好经销商才能够保证我们整个供应链的稳定。

预算管理为主线

从大学毕业开始就在江淮汽车从事财务工作的陶伟，已经在江淮汽车工作了18个年头。谈起这么多年财务管理的经验，陶伟表示，“江淮汽车财务管理的重要抓手就是‘以全面预算管理为主线’。”

在陶伟看来，做好全面预算管理首先要求CFO对经济形势有一个很好的预判，这样才能使企业在资源配置上面不会出现大的疏漏，“对未来市场的精准判断是作为一个CFO所必须具备的能力，在一些重大资金运用上，一些重要的资源配置，比如扩大生产能力，增加装备投资等决策都需要财务策略的支持。”凭借在汽车行业的长期浸淫，陶伟的行业敏感度非常高，“在应对2008年金融危机时，我们全面预算的效果就显现了出来。2008年上半年市场增长非常快，40%多的增速，企业开足马力甚至都无法满足市场需要，但是同时原材料价格的增长速度更快，这是一个很不正常的危险状况，这种增长速度一定是不可持续的，极有可能发生‘断崖’式的下降。”

2008年初江淮汽车从企业内部提出了“从紧的财务策略政策”，陶伟说：“在国家出台相关政策之前，我们就已经在全集团提出了‘过冬’的政策：以增收节支、增加现金流为目的提出‘收紧预算、催生精益’以及‘弹性经营、应对危机’的策略。当时我们的财务策略是从‘上限’做思考，从‘下限’做准备，也就是说我们所有的资金和物料的准备，各项费用开支、固定资产投入都是按照最低生产标准进行计划。2008年时，我们甚至以一刀切的模式直接砍掉了一般性的固定资产投入，其中包括诸如改善办公条件、购置和更新办公设备等。”

全面预算管理的执行力度也是陶伟高度关注的，“比如我们要求全公司的绩效考核严格按照预算目标进行，在我们的绩效考核体系中，预算指标的完成程度在考核中要占到60%以上的比重，预算的完成程度基本上是我们考核一个事业部乃至一个员工是否合格的重点。”

而在全面预算执行的有效性上，成本核算精细度和管理颗粒度又成为关键制约要素，陶伟表示，“江淮汽车最初只有3000人，一个厂区，现在整个集团有了3万人，几十个厂区，年产各种汽车50万辆。这样飞速的膨胀速度，也给我们的管理带来了很多困难。拿成本来说，我们就发现影响成本的因素太多，解决成本问题涉及的部门和人员太多，但如果我们把成本问题分解到基层单位来看，比如看一个专业厂的成本问题，就相对简单了。因此我们沿着全面预算管理这条主线，狠抓细化全面预算管理，于是我们提出了MCU（微型成本单元）管理模式。”

成功导入MCU

陶伟倡导的MCU管理模式是一种以学习实验室来解决“系统性”经营绩效和成本问题的管理模式。MCU以全面预算管理为“主线”，在公司内部依据生产经营的价值链来设定“经营（成本）单元”，将公司目标分解为“经营单元”的目标，通过运用学习型组织方法和工具来达成目标的管理模式。陶伟告诉我们，“企业的每个环节都有自己的投入和产出，也可以计算出自己的增值，这些环节都可以看做是一个MCU来进行操作，增加收入，减少成本。全公司根据部门工作任务的不同被分为”任务型MCU“和”群众型MCU“两种，任务型MCU是以公司内的”科层组织“为主体，形成预算责任网络，逐级匹配对应的经营目标和责任。而群众型MCU是各级经营单元围绕目标，识别大量的经营和成本改善项目，组成跨部门（单位）的改善团队，自发组建大量的、运用学习型组织的工具和方法开展工作的MCU。”

江淮汽车的MCU从开源节流、传导市场压力两方面入手，可以达成品质、成本和效益三者之间的协调平衡，使得江淮汽车能够在严峻的市场环境下抓住客户需求，赢得市场青睐。陶伟说，“在企业内部，推行MCU主要是通过预算分解创建这样一种机制，在企业内部快速传导市场信息和压力，使得企业的各项工作更加具有针对性。通过MCU的推行，可以明细每个单位甚至每个个人为企业所创造的价值，让每个员工看清楚自己的辛劳所产生的成果。让劳动价值显性化，提高员工工作积极性。”

2010年，为了顺利推行MCU的进行，江淮汽车建立起一套相应的组织保障体系和一套完善的评价体系。陶伟表示，“MCU的推进需要与员工分享创造价值，同时也将会是企业选拔人才的评价指标，所以完善的、公平的评价体系是保证MCU健康发展的重点。”

同时为了提高单个MCU的业绩，江淮汽车从管理上也需要不断提升MCU内部的管理能力，企业内部为了维持各种MCU的正常运行也需要不断加强专业管理能力。这就是陶伟所说的MCU催生出来的整个管理结构的变革：自上而下的指标分解，自下而上的业绩支撑。

陶伟认为，这种MCU模式在江淮汽车得以推行和实施主要得益于公司一直以来不断推动学习型组织的创建工作，运用学习型组织的工具和方法解决了很多带有系统性、全局性的重大发展问题，积累了大量的工作经验，也在潜移默化中运用学习实验室的氛围，锻炼了各级干部运用学习实验室解决问题的能力。这为江淮汽车推行MCU管理奠定了坚实的文化基础。 “MCU之所以能够在江淮汽车得到很好的运用，是公司近20年来在方针管理、目标成本管理、全面预算管理、定额和标准成本管理方面已经累积了大量的经验，成为了推进MCU管理的重要管理基础。”

江淮汽车从2010年推行了MCU之后，到2012年，共组建注册任务型MCU227个，其中一级（任务型）MCU6个，二级（任务型）MCU37个，三级（群众型）MCU184个；获得直接经济效益8000万元，发放MCU专项激励奖金350万元。

展望下一阶段的发展，陶伟底气十足，“经过去年一年的调整，2013年开始我们已经出现良好稳定的发展势头，中国整个汽车行业1～5月份增长大概是13%左右，江淮汽车的增长则在17%左右。我们相信，坚持在‘慢增长’行业背景下的‘微改善’精益管理策略是实现将江淮汽车‘打造成中国的世界一线品牌’公司愿景的重要保障。”

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