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构建“哥们儿”关系

  • 时间:2014-06-30 09:02
  • 来源:新理财
  • 作者:马传骐
       

        在现代企业治理架构中,CEO与CFO应该合理的界定职权范围—CEO是企业最高管理负责人,统领企业的管理团队,利用企业所能驾驭的资源和手段,通过对使用价值的管理实现企业价值最大化,完成股东大会与董事会制定的经营发展目标;而CFO则应该是CEO最重要的支持者,是CEO的战略合作伙伴。CFO要在CEO统领下运用财务管理工具,通过对企业实施价值管理,为CEO和企业的决策、经营团队掌管企业的神经系统(信息流)与血液系统(资金流),进而配合CEO完成企业价值最大化的目标。在这个过程中,CEO与CFO应共同对董事会负责,CFO在对董事会负责的同时,还应对CEO负责。上述是一种理想化的企业经营管理层治理架构。

        在国外高度市场化环境下的股权多元化企业中,董事长与CEO通常是同一人。但是目前在中国现实企业管理架构中,尤其是在国有企业管理架构中,董事长和总经理通常分设、且职权经常相互交叉,董事长,总经理对CFO的授权边界不清晰,CFO的汇报关系既可能是董事长也可能是总经理。在这种情况下,中国企业的CFO面临的人格化的CEO有可能是企业的董事长、党委书记与总经理三位一体的复合状态,这样就增加了企业CFO的履职难度(笔者文中提及的CEO即指董事长、总经理的复合状态)。本期,笔者集30余年的财务经验,与同仁们分享关于建立CFO与CEO和谐、高效合作关系的思考。

敢于发表职业意见

         在企业中,CFO不能盲从于CEO---要勇于突破传统观念束缚,敢于发表正确职业意见,努力营造彼此尊重、相互信任的文化氛围。
         在五千年灿烂文化背景下,中华民族有着我们值得骄傲的文化遗产,同时我们的文化也有着糟粕的东西,中国封建社会留下的“君君臣臣、父父子子”的等级关系理念仍然根深蒂固。在目前的中国企业中,一言堂、一把手说了算的情况比比皆是。笔者不否认,在30余年的改革开放实践中,我们企业的CEO均经历过市场经济的考验,且具备超乎常人的决策与判断能力。但是,正所谓“人无完人”,每个人终究会有局限性,企业的CEO当然也存在错误判断的可能。所以CFO应勇于突破传统等级观念的束缚,敢于发表职业意见。因为对CEO绝对服从的CFO肯定不是尽职尽责的CFO。

         笔者所理解的企业CFO与CEO的合作关系,应为“哥们儿”关系即二者之间有“长幼”之分,而无“尊卑”之别,二者都应对资本负责。CFO应尊重CEO的领导权威与正确决策,在CEO领导下发挥我们的职业特长,在重大决策偏差甚至出现错误决策时,CFO应对资本负责、对企业负责,本着对CEO负责的态度,敢于发表自己的正确的职业意见,坚持职业原则与操守,据理力争,借助《会计法》与相关法规直抒己见,耐心说服CEO,绝对不能盲从。因为面对企业任何的财务丑闻与危机,CFO都难逃其责,这是我们的职业底线。所以CFO要成为CEO可信赖的合作伙伴,要有自己的想法、看法和见解。任何一个CFO和CEO的观点都非常重要,二者看问题的出发点也有所不同,二者的观点只有通过交融和互动,才能在博弈的过程中为企业制定合理的发展策略,尽早规避和控制风险。

        笔者是中国企业CFO中的幸运者,因为笔者所在企业的董事长、总经理都把笔者当“哥们儿”,对标准的职业建议听得进去,并尊重笔者提出异议的权利。值得强调的是,这种在汇报服从体制下彼此尊重、信任的沟通机制与文化氛围是需要我们CFO去主动营造的。

向战略型CFO转型

        传统型的CFO需要向战略型CFO转型,努力成为CEO的经营伙伴,更多地参与公司战略的制定、推动战略的执行,并提供更多的决策支持。
CFO应成为企业决策团队(董事会)的一员,并在战略制定与规划过程中全称参与,应该成为企业战略的设计师之一。否则,CFO不在战略制定过程中发挥职业作用,就将成为企业战略的被动执行者,只能发挥工具与辅助的作用。在市场化与国际化不断深化改革的今天,企业的财务领导者若只停留在战略执行层面,是不能称之为首席财务官(CFO)的,其扮演的角色仍然是类似计划经济模式下总会计师的角色。事实上,企业战略制定与规划过程是需要CFO从企业神经系统(信息流)与血液系统(现金流),以及未来各种生产要素的配置方式等诸因素中,进行平衡分析的,并利用包括现金折现等财务会计方法去保障战略规划的科学性与可行性,在战略实施过程中,通过战略预算等工具保障企业战略的落实。在企业的日常经营过程中,CEO与CFO的有效沟通应该是基于战略层面的沟通,这样双方战略目标一致,在处理企业短期利益与长远利益、局部利益矛盾时会更加相互理解与支持。

        此外,因为CFO大多为财务出身,我们先天的职业认知就有局限性,我们在重大决策面前永远是高估风险,低估资产与收益,拘泥于短期经济运行数据和即期利益,所以与CEO建立“哥们儿”关系,从战略方面探讨问题也可以帮助我们克服职业局限性,并可以开阔视野、放眼未来,在风险可控条件下跳出“会计思维”。

三项基本素质

        CFO与CEO建立战略合作伙伴关系应具备的三项基本素质为:道德素质、专业理论和高情商。

        首先,CFO做职业判断时若非出于公心、只满足于做财务专家、用特立独行的方式表达,是没有资格与CEO“称兄道弟”的。CFO所有的决策与建议都应从企业利益最大化出发,抛却个人因素,做到无私无畏、敢于直言。

        其次,CFO对所在企业的行业特点与发展规律应有独到的观点,应该深刻了解所在企业的产业链、价值链的形成过程,应该具备阶段性的发现企业财务运营与经营过程中主要问题的能力,并向CEO提出可行的解决方案与方法。

        最后,CFO应根据所在企业的文化氛围、CEO的性格特点,与其建立通畅有效的沟通方式,其目的是培养具备在关键事项上对CEO的说服力。一家成功的企业大多会拥有一位强势的CEO---他具备高超的的领导能力、超人的判断能力,能够正确把握企业的发展方向与战略,能够把企业带入高速发展的轨道。但强势领导的弱点往往是重发展、轻风险,很难听进不同的意见。而CFO从职业道德出发,在履职实践过程中经常要对CEO说“不”,CEO能否听进我们的建议,首先会对我们的人品进行判断,进而建立信任关系,其次是会对我们建议进行综合性与全面性地分析,进而判断我们的职业能力与水平。当然,CEO应该尽可能让其愉快的接受我们的建议。我们要知道,CFO鼓足勇气提出不同意见或建议的目的,是希望CEO能够采纳,并降低企业风险,这个提意见的方法、时机、方式就尤为重要,否则领导也得罪了,意见也未被采纳,CFO的履职成本就太高了。

        笔者供职企业的所处行业是典型的规模经济行业,2012年以前为追求规模,把企业做大,集团对下属企业的主要考核指标主要为销售收入与利润总额两项,作为CFO,笔者知道这种粗放式考核有问题,但在整个汽车市场增长保持两位数的宏观背景与CEO一心想做大的情结驱动下,笔者即使提出改变考核方式的建议,被采纳的可能性也很小。而2012年,我们的企业产销量达到一定规模时,笔者适时提出增加ROE等效益考核指标后,CEO很愉快地接受了建议。

        随着中国企业改革的不断变化,面对高度市场化与国际化的客观环境,CFO与CEO战略合作伙伴关系的建立对每个企业的健康发展尤其重要。一个和谐、高效、尊重、信任、扶持的伙伴关系就应该是“哥们儿”关系,切忌“君臣、父子”的尊卑关系。这种良好合作关系的建设,需要CFO积极主动营造相互尊重、相互信任的沟通氛围,更需要CFO转变角色,不断提升自身素质,充分实现CFO风险控制、价值创造与提高财务领导力的使命,与CEO携手共同推进企业的发展。

(责任编辑:约翰)